Hoe een team weer nieuwsgierig wordt naar wat er beter kan

Het is best lastig om als leidinggevende vertrouwen te hebben in het vakmanschap van een team als het gesprek over de kwaliteit van het werk niet gevoerd wordt. Hoe komt het dat sommige teams zich afsluiten van de omgeving, zich meteen aangevallen voelen en niet meer nieuwsgierig zijn naar wat er beter kan? Je wilt dat het team de deuren open zet maar hoe doe je dat? Want voordat je het weet, ga je forceren en neem je het eigenaarschap over.

‘Wat zouden jullie willen aanpakken of verbeteren op de afdeling, voor de cliënt of jezelf?’ Een lange stilte volgt waarna iemand zegt: ‘Hoezo? Doen we het niet goed dan?’ Een ander vult aan: ‘We hebben geen tijd voor kwaliteit, is het te druk voor.’

Waarom eigenaarschap niet vanzelfsprekend is

Bij zelforganisatie komt de verantwoordelijkheid voor de organisatie van het werk en de kwaliteit ervan bij het team te liggen. Eigenaarschap en ruimte zijn sleutelwoorden. Een team dat zich eigenaar voelt van het werk, zal gemotiveerd zijn om het zo goed mogelijk uit te voeren. Het team pakt de ruimte om verbeteringen door te voeren en in te spelen op veranderingen.

Actieve leerhouding

In theorie zou je denken dat teams de ruimte die zelforganisatie biedt met beide handen aangrijpen. Toch is dat in de praktijk lang niet altijd zo. Werken aan kwaliteit vraagt om een actieve houding waarin je met elkaar zoekt, uitprobeert, leert en bijstuurt. Veel teams hebben tijd nodig om deze lerende houding eigen te maken. In sommige teams komt geen inhoudelijk gesprek op gang over de kwaliteit van het werk en hoe iedereen dat beleeft. Terwijl dat broodnodig is voor de ontwikkeling van het vakmanschap van een team.

Angst voor conflict

Het duurt even voordat teams zich hebben losgeweekt van hoe het altijd ging en hoe ze het altijd deden. Ze zijn lang gericht geweest op het vermijden van risico’s. Door de vele controlemechanismen en sturing op vage prestatie-indicatoren, kunnen mensen bang zijn geworden om initiatief te nemen. Soms is er ongeloof dat zij nu zelf aan zet zijn. Vaak is er angst dat de harmonie in het team verstoord wordt als je het niet eens bent over de kwaliteit van de dienstverlening. Die meningsverschillen waren er altijd al, maar nu komen ze boven water.

Gesloten teams

Zeker als een team onder druk heeft gestaan en ze weinig steun hebben ervaren, is de kans groot dat het ramen en deuren heeft dichtgegooid. Ze hebben zich afgeschermd voor de kritische wereld buiten de afdeling. De reactie op de onveiligheid kan, net als bij individuen, naar binnen of naar buiten gericht zijn.

Passief team of vechtteam

Bij het naar ‘binnen slaan’, is het team onzeker geworden over de kwaliteit van hun werk. Het team wacht af wat er op ze afkomt en gaat daar volgzaam in mee. Er overheerst een gevoel van machteloosheid. Bij het naar ‘buiten slaan’, ontmoet je een vechtteam dat zich heeft gewapend. Ze voelen zich snel aangevallen. Suggesties of opmerkingen van cliënten, familie of collega’s worden ervaren als ‘onterechte’ kritiek. Er wordt geschermd met bijzondere deskundigheid, positieve verhalen van cliënten en hoge scores op tevredenheid.

Kritische buitenstaander

Bij het begeleiden van dit soort gesloten teams heb je het gevoel dat je op eieren loopt en je woorden goed moet wegen. Je wordt heel snel in de rol gedrukt van de kritische buitenstaander die ze komt vertellen dat ze hun werk niet goed doen. Het ontbreekt in deze teams aan nieuwsgierigheid. Het verbeterbord blijft leeg of er komen een paar ‘veilige’ issues op in de randvoorwaardelijke sfeer.

De valkuil: het beter weten dan het team

Wat kun je doen om gesloten team te laten reflecteren op het eigen functioneren? De valkuil waar ik zelf in ben getrapt is dat ik, als buitenstaander, het gesprek op gang probeerde te brengen door te delen wat ik op de afdeling zag gebeuren.

Ik benoemde natuurlijk de positieve zaken maar ook opvallende punten waar ik, zonder het te zeggen, een oordeel over had. Bijvoorbeeld de focus op het eigen dagschema (om 10 uur koffie) en de cliënt die daardoor erg ‘efficiënt’ gewassen werd. Of de verschillen in het aanspreken van cliënten, van formeel tot goed bedoelde (voor mij tenenkrommende) koosnaampjes. Het team kwam direct in de verdediging. Ik was niet gevraagd om feedback te geven en de deur die nog maar op een kiertje stond, ging weer dicht.

Als teamcoach is het mijn taak om vertrouwen te hebben in het vakmanschap van het team en hun motivatie om het werk waar mogelijk te verbeteren. Het vraagt van mij dat ik zonder oordeel aanwezig ben en bereid ben om het team te helpen zoeken. Het heeft tijd nodig om weer nieuwsgierig te durven worden. Voor een coach maar ook een leidinggevende is het de kunst om de deur van binnenuit open te laten gaan zonder te forceren.

Het Rijnlands organiseren is gebaseerd op de 3 V’s: Vakmanschap, Vertrouwen en Verbinding. Deze komen in de plaats van de 3 C’s: Command (opdrachten geven), Communicatie (top-down vanuit overtuigen) en Control (op het hoe).

Hoe maak je de nieuwsgierigheid in een team wakker?

1. Elkaar ontmoeten als mens en professional

Vraag elkaar te vertellen over de drijfveren in het werk en positieve ervaringen. Waarom heb je dit vak gekozen? Wat is belangrijk voor jou? Hoe ziet een goede werkdag er voor jou uit? Welke cliënten hebben jou geraakt en wat zegt dit over jouw motivatie?Je kijkt naar iemands hele ontwikkeling als mens en professional. Elkaar leren kennen en begrijpen is de basis voor vertrouwen.

2. Werken vanuit gemeenschappelijke waarden

Wat is de rode draad in de persoonlijke verhalen en welke waarden voor het team kunnen we hieruit halen? Past onze manier van werken bij deze waarden? Waar nog niet helemaal? Hoe kunnen we beslissingen nemen op basis van deze waarden? Het helpt bovendien om richting te geven aan de evaluatiegesprekken met het management.

3. In gesprek over beleving

Natuurlijk is het goed om de tevredenheid onder cliënten te weten maar wat zegt een tevredenheidsscore uit een algemeen onderzoek eigenlijk? Een gemiddelde poetst verschillen in beleving weg terwijl daar nou juist de aanknopingspunten liggen voor maatwerk en verbetering. In plaats van schriftelijke onderzoeken, kan een team zelf inhoudelijke gesprekken met cliënten en hun familie houden om samen te inventariseren wat goed gaat, wat er beter kan en welke ideeën er zijn voor verbetering. Het gaat om het verplaatsen in de ander, het meevoelen en van daaruit het vinden van kansen. Verhalen van echte mensen raken vele malen dieper dan een onderzoek op papier.

4. Onze eigen tevredenheid

Zeker zo belangrijk als een tevredenheidsscore van cliënten is de vraag of je als team tevreden bent over de kwaliteit van het werk en ieders bijdrage daaraan. Het is goed om op zoek te gaan naar verschillen in werkwijze en opvattingen zodat je van elkaar kunt leren. De uitdaging is om uit het oordeel te blijven en elkaar niet de maat te nemen. Je bent geen concurrenten van elkaar maar collega’s die allemaal hun werk zo goed mogelijk willen doen. Het gaat om vertrouwen in elkaars vakmanschap!

5. Blinde vlekken ontdekken

Om blinde vlekken te vinden heb je anderen nodig. Zo kun je nieuwe mensen in het team uitnodigen te delen wat hen opvalt, zij kijken nog met een frisse blik. Ga op bezoek bij een ander team of laat je bevragen over jullie manier van werken. Deel wat jullie lastig vinden zodat anderen je kunnen vertellen hoe zij het in hun team aanpakken.

6. Vraag deskundigheidscollega’s om mee te denken

Professionals als behandelaren (of in het onderwijs de IB’er of orthopedagoog) komen op meerdere afdelingen en kunnen daardoor vergelijken. Ze zijn vaak aanspreekpunt voor de familie als die ontevreden is of vragen hebben. In hun opleiding zijn ze getraind om te reflecteren op hun handelen. Een team kan dit goed benutten. Soms kunnen behandelaren zich opstellen als de grensrechter die fluit bij overtredingen terwijl het team vraagt om medespelers. Dat belemmert de openheid. Je moet verantwoordelijkheid willen dragen voor het geheel. ‘Als iets niet goed gaat, hebben we allemaal een probleem en zetten we er samen de schouders onder’.