Liever Nijntje dan een echt konijn?

Ooit was de organisatie een geoliede machine. Nu stokt en hapert het. Er komen klachten, medewerkers zijn ontevreden of gaan minder functioneren, de teamspirit lijkt vervlogen of mensen komen niet in beweging. Hoe kun je werkelijk ontdekken wat er aan de hand is en de verleiding van oppervlakkige interventies weerstaan?

Bij problemen in een organisatie wil iedereen zo snel mogelijk grip krijgen op de situatie. Vaak verdiepen we ons onvoldoende en gaan we voor een snelle, concrete actie. Een bijscholing, een teambuilding of een nieuw project. Of we vluchten naar voren met strategiesessies. Geloven we echt dat dit helpt? Of kiezen we hiervoor omdat we het (onbewust) niet aandurven om met elkaar te praten over wat er in het hier en nu plaatsvindt.

Wat we doen is de werkelijkheid plat slaan om er controle over te krijgen en niet naar onze angst of onzekerheid te hoeven kijken. We handelen op basis van een tekening van Nijntje terwijl de werkelijkheid toch echt meer lijkt op een driedimensionaal, levend konijn.

Systeemdenken

Systeemdenken is een methode die recht doet aan de complexe aard van de situatie in een organisatie. Doel van het systeemdenken is de beste structurele oplossing te vinden. Daarvoor moeten we dieper kijken dan alleen de gebeurtenissen die we kunnen waarnemen. Die vormen het zichtbare deel van de ijsberg. Onder water bevindt zich een heel systeem van patronen, structuren en overtuigingen die ervoor zorgen dat de gebeurtenissen kunnen plaatsvinden. Hoe ontdek je organisatiepatronen?

Get the system in the room

Systeemdenken vraagt dat je in samenspraak verkent en verdiept wat er speelt. Het gezamenlijk leren is een belangrijk onderdeel van de oplossing van het probleem. De eerste stap is het bij elkaar brengen van de juiste mensen. Kies je systeemgrenzen zo breed mogelijk en durf daarbij ook de buiten de organisatie te kijken. Als blijkt dat een (stakeholder)groep geen wezenlijke invloed heeft op het systeem, zijn ze niet meer relevant en kun je de grens weer wat dichterbij trekken.

Collectief doel

Een belangrijk voorwaarde is dat je helder voor ogen houdt wat je met elkaar wilt bereiken. Pas dan is er bereidheid om echt naar anderen te luisteren. Een collectief doel kan bijvoorbeeld zijn belevingsgerichte zorg voor bewoners, een goed onderwijsklimaat voor leerlingen of een werkomgeving waarin mensen zichzelf kunnen ontwikkelen. Een motiverend doel verbindt en motiveert om te kijken naar wat je met elkaar deelt, in plaats van je te richten op de verschillen. 

Ervaringen delen

De volgende stap is het delen van ervaringen en perspectieven. Er is geen objectieve waarheid. Daarom is het belangrijk dat iedereen zijn eigen verhaal kan vertellen, vanuit zijn bril op de werkelijkheid. Met deze perspectieven krijg je een rijker beeld van de situatie. Daarvoor is het belangrijk dat je bereid bent je echt te verdiepen in het verhaal van de ander. Een dialoog waarin echt naar elkaar geluisterd wordt, kan zorgen voor meer openheid. Voorkom discussie en probeer elkaar niet te overtuigen van het eigen gelijk.

Eigen aandeel nemen

De meesten van ons hebben de neiging om onze rol iets anders voor te stellen dan anderen dat zouden doen. De verantwoordelijkheid voor falen leggen we gemakkelijk buiten ons zelf. Dat kan ontaarden in een discussie over de schuldvraag. Vaak is dat een vermijding van het kijken naar je eigen aandeel in de ontstane situatie. Wees eerlijk naar elkaar. Willen we dit probleem echt oplossen of is het eigenlijk een oude vriend waar we ons falen achter verstoppen? Zijn er heilige huisjes die tot nu toe onbespreekbaar waren? 

Mentale modellen

Achter een perspectief (van een persoon of afdeling) zitten allerlei mentale modellen. Het zijn de overtuigingen en aannames die we over onszelf, anderen, situaties en het leven hebben. Ze kleuren onze brillen waarmee we naar de werkelijkheid van alledag kijken en die interpreteren. Omdat je doorgaans ‘blind’ bent voor je eigen mentale modellen, heb je anderen nodig om er zicht op te krijgen.

Mentale modellen zijn meestal zelfbevestigend. Ze leiden tot een manier van kijken die ervoor zorgt dat je zelf niet hoeft te veranderen. Een voorbeeld is een manager die het gevoel heeft dat een medewerker niet geïnteresseerd is. Daarom drukt hij zijn mening door waardoor de medewerker zich in een hoek gezet voelt. De medewerker trekt zich terug en geeft geen commentaar. De manager wordt bevestigd in zijn veronderstelling dat de medewerker niet geïnteresseerd is.

Ontwikkelingen op tijdslijn plaatsen

Na het delen van ervaringen en het verkennen van elkaars overtuigingen, kun je met elkaar kijken of je bepaalde patronen kunt herkennen in de ontstane situatie. Wat herhaalt zich waardoor de situatie in stand blijft? Om relevante patronen te vinden, moet je ver genoeg terug gaan. Wanneer kwamen de eerste signalen dat er iets niet goed ging? Bijvoorbeeld een afname van patiënten of leerlingen, minder werkaantrekkelijkheid voor professionals of meer strijd tussen afdelingen. Een mooie methode om de oorsprong van patronen te achterhalen, is het maken van een levenslijn van de organisatie. Op de lijn zet je de hoogte- en dieptepunten in de tijd en de veranderingen die veel impact hebben gehad. Trek van het verleden een lijn naar het heden en van daaruit naar de toekomst.

Dynamiek

Een systeem kan ontsporen als het niet in balans is. Hiervoor zijn drie systemische principes van belang: (1) is er balans in geven en nemen, (2) wordt de onderlinge ordening gerespecteerd en (3) wordt er niets of niemand uitgesloten. Om te voorkomen dat het een rationele analyse wordt, is het belangrijk dat er ruimte gegeven wordt aan de beleving zodat je op de gevoelslaag komt. Een organisatieopstelling is een prachtige manier om onder de ijsberg te kunnen kijken, waar de wortels van patronen zich bevinden. Door het systeem in de ruimte neer te zetten, kunnen mensen ervaren wat er op een diepere laag speelt. Het is een ervaring die het oordelen over elkaar verminderd en verbinding breng.

Duurzaam

Door deze aanpak is de kans groot dat er inzicht ontstaat in wat er nodig is om het systeem weer te laten stromen. Duurzame oplossingen komen boven drijven. Geen oplossingen die door een expert worden aangedragen maar die door de betrokkenen in het systeem gezamenlijk ontdekt zijn.

 

(o.a. gebaseerd op B. Bryan, M. Goodman en J. Schaveling: Systeemdenken, ontdekken van onze organisatiepatronen, 2006).